Sauf que l’on peut parfaitement vivre l’inverse : une première année de forte consommation, récompensée comme il se doit par un joli bout de plastique avec des dorures et plein de compliments mielleux, suivie d’une année ou on consomme moins. Et là, on reçoit ce genre de courrier (de mail) entre coincé et désagréable, pas loin de méprisant, vous n’êtes plus qu’un pauvre client Classic et donc, tous les merveilleux avantages qu’on avait commis l’erreur de vous accorder, et bien il vous faudra vous en passer à l’avenir.

Sauf que si on est là, c’est que les-dits merveilleux avantages, c’est sans doute qu’on s’en passe très bien depuis un moment. Et que donc :

1- On va continuer à s’en passer très bien.

2- On n’est pas près d’oublier ce petit mail mesquin.

Au lieu d’agir avec aussi peu de bon sens, les dirigeants d’Accor (et d’Hilton qui font exactement de même, puisque dans ce domaine personne n’a d’idée originale et peut-être même, ne sait exactement pourquoi il s’use le tempérament à gérer des programmes inutiles) auraient pu se dire que :

1- A quoi bon dégrader un client qui n’utilise pas le programme ? Il ne coûte rien en avantage, on ne les lui sert pas.

2- Sait-on jamais, il a été un bon client, il pourrait bien l’être à nouveau et dans ce cas, il est idiot de risquer de se l’aliéner pour longtemps avec ce message ridicule.

3- Peut-être y a-t-il une bonne raison à sa désaffection vis à vis de la marque ? Avant de déclasser ce client, j’aurais pu avoir la jugeote de lui demander pourquoi il consommait moins que l’an précédent.

Parce que justement, une bonne raison, il y en a une. Et même plusieurs.

D’abord, les offres « privilégiées », dès qu’on cherche un peu dans les comparateurs sur internet, on trouve toujours mieux et moins cher, y compris parfois dans les hôtels de la marque.

Pour faire jouer les avantages, c’est toujours un peu compliqué et ça donne l’impression que le programme est pingre, qu’on est heureux quand vous n’avez finalement réussi à bénéficier de rien, ça fait des économies.

Le jour où Hilton m’a fait la même chose, il se trouve que j’avais fréquenté très régulièrement un de leurs hôtels dans un pays où j’ai implanté une filiale. Une fois l’affaire lancée, ce sont mes collaborateurs qui ont pris le relais. Inutile de vous dire qu’après avoir reçu leur lettre déplaisante, j’ai donné consigne que plus personne de mon groupe ne descende plus jamais dans l’un de leurs hôtels.

On peut se demander comment sont conçus ces programmes de fidélité. Mais ne pas avoir pensé aux effets dévastateurs de ces déclassements révèle une lacune incroyable.

Il vaudrait bien mieux prendre appui sur ces moments de moindre consommation pour engager un vrai dialogue et comprendre ce qui justifie une moindre consommation. Et maintenir l’avantage en faisant tout pour qu’il se justifie par une nouvelle phase de forte consommation.

Un exemple parmi d’autres de conversation sur les réseaux sociaux, qui mérite que l’on s’y attarde.

D’abord parce qu’il s’agit de Free, dont le patron court les plateaux télé pour expliquer comment on devient riche grâce à la nouvelle économie.

Que cette entreprise a une croissance fondée sur la réputation de performance supérieure à ses concurrentes, pour des prix tirés. Mais ce qui se dit, c’est que l’assistance client est très médiocre. D’où la première interrogation : matraquage publicitaire + innovation technique (prouvée ?) + service au rabais = succès. Si cette équation est vraie, elle va en inspirer plus d’un et nous autres malheureux consommateurs, n’avons pas fini de nous lamenter.

Ma deuxième question concerne la logique de ce modèle : il est à peu près aussi coûteux de mal faire son métier que de le faire bien, si on intègre tous les coûts cachés et les pertes engendrées. Les managers de Free sont-ils assez peu compétents pour ne pas parvenir à choisir un prestataire qui valorise son image au lieu de la dégrader ?

La personne qui se plaint est une amie qui est, en plus, un personnalité très influente dans l’univers de l’internet. Les Community managers de Free sont-ils aussi peu avertis des principes élémentaires de leur métier pour ne pas réagir intelligemment dans un tel cas ?

Les réseaux sociaux sont devenus une caisse de résonance stupéfiante. D’un cas comme celui-là, qui est porté publiquement à la connaissance de tous les amis de cette amie influente, qui, comme moi, le relaye auprès de leur communauté, ce sont des centaines de milliers de consommateurs potentiels qui ne choisiront pas Free. Qui déconseilleront à leur tour Free à leurs amis.

Ce qui étonne, c’est que nous sommes là pourtant en présence d’un acteur qui est au cœur du système, qui vit de l’internet et de ses usages, dont les réseaux sociaux. On aurait pu comprendre de la part d’un marchand de fruits et légumes.

L’explication n’est pas évidente, mais déjà, elle repose sur un constat : au royaume des aveugles, les borgnes sont rois. Changer pour qui ? Les autres opérateurs ne sont pas meilleurs, en dépit de leur collection de prix de la relation clients les plus étonnants. C’est ce qui fait qu’une fois installé, on ne désinstalle pas volontiers.

Quelle autre profession pourrait prospérer sur de telles bases relationnelles avec leurs consommateurs ? Laisser en panne un utilisateur professionnel pendant des semaines, poursuivre le prélèvement d’un contrat résilié, cela tuerait rapidement la plupart des entreprises. Pas celles-ci.

Il faut dire que les contrats imposés par ces opérateurs sont hideux : deux ans de prison, sans sursis. La pression des clients n’y a rien fait. Il a fallu que le législateur intervienne. Qu’il y revienne régulièrement pour s’assurer du respect des règles établies. Pour tomber sur des ententes illicites.

Quand on entend ces opérateurs se plaindre du mauvais traitement que leur imposeraient d’autres grands acteurs, plus voraces qu’eux encore, on a envie d’applaudir, car on se sent vengés. Mais nous avons probablement tort, car ces derniers pourraient bien nous faire subir le même genre de traitement.

Reste à porter nos espoirs sur les réseaux sociaux et la capacité des internautes à se soutenir les uns les autres pour imposer leur contre-pouvoir.

Banzaï !

On n’en sait pas beaucoup plus dans la mesure où personne ne semble avoir vu la-dite application et où Google l’a retirée du marché de toutes façons, en préparation de son déploiement à la mode Google, c’est à dire nettement plus visible !

C’est ici : http://tcrn.ch/i8mwcY

Ce qui est à retenir pour les spécialistes de la relation clients que nous sommes, c’est que Google intègre cette dimension relationnelle dans sa panoplie, après les numéros cliquables, ce qui au départ n’est pas franchement dans son axe de développement. La relation client est réellement en train de faire tâche d’huile sur le net et le lien Hypercall a un train d’avance puisqu’il permet de créer une relation directe et orientée vers le bon service de l’entreprise, depuis un mobile ou depuis un poste fixe via le web callback intégré.

C’est ici : www.hypercall.org

L’autre point remarquable, c’est la capacité d’un groupe américain de la taille de Google de faire l’acquisition d’une structure inconnue, pour gagner les quelques mois que lui aurait pris le développement d’une solution équivalente. Et la vision américaine de l’investissement en early stage, pour des montants qui n’ont pas été révélés, mais qui vont encore nous faire, à nous Français, grosse impression.

Lors des dernières Journées Grandes Marques, le sujet a été abordé à plusieurs reprises : fallait-il ou non avoir sa page Facebook ? Et, en corollaire, pourquoi ? Cette deuxième question semble presque superflue quand on a répondu à la première, mais, on l’a vu, pas forcément.

Social Marketing

Si on a répondu non, pas de page sur Facebook et qu’on est une marque connue et très publique, cette timidité semble incongrue. Un peu comme un jeune dircom qui n’y aurait pas créé son profil.
Pas de page sur Facebook, et pourquoi donc ? Les réponses, rares on le verra, sont un peu toutes dans la même tonalité : si on sait quand ça commence, on ne sait pas quand ça finit. En d’autres termes, une fois engagés, comment faire marche-arrière ? Les Français seraient-ils tous devenus Normands ? C’est que ce que les acteurs interrogés craignent, c’est le bad buzz. Lorsqu’on a 100.000, 200.000 fans, voire quelques millions, on n’ose pas imaginer ce que deviendrait la vie du community manager le jour où une poignée de revendicateurs se mettraient à les mettre de leur côté. Il y a d’autres réserves bien sûr, comme la mainmise de Facebook sur le dispositif et sa propension à modifier les règles en cours de partie. L’opacité de la politique de partage des données clients est également un sujet pointé du doigt.
Revenons à notre question : si on a répondu oui, car on est convaincu qu’une marque digne de ce nom se doit d’avoir sa page sur la première plate-forme communautaire mondiale. Pourquoi ça ?
Et bien parce que. Parce que mon voisin l’a fait, parce que ça fait plaisir à son PDG. Parce que ça évite d’avoir à répondre dans les colloques de l’EBG par la négative à la question numéro 1.
Avoir sa page FB, ça permet, si on n’a pas trop tergiversé, de s’être doté à bon compte d’un fan-club de plusieurs centaine de milliers d’individus qui ont déclaré leur flamme à sa marque.
Après, la question qui se pose, c’est celle du mode d’emploi de ces amis un peu encombrants finalement.
Ils sont souvent venus à nous dans une quête de bonnes affaires, pour un cadeau ou plus simplement pour avoir le droit de visionner une fois la vidéo hilarante que vous aviez mise en ligne sous condition de vous rejoindre.
Mais pour autant, vous ont-ils octroyé l’autorisation de les solliciter avec des offres purement commerciales ?
Il est ressorti des débats que la marque n’est pas toujours légitime sur le premier réseau social de la planète. Elle y est tolérée. Du coup, comment faire ? Ne rien faire, et c’est la certitude de se retrouver avec un fan page inerte peuplée de fans évaporés et quasi virtualisés.
Les marques sont enclines aujourd’hui à capitaliser, à faire profil bas (un comble sur un réseau social), en attendant que tout cela se décante. Un fait est acquis, Mark a déjà fait bouger les lignes et ceux qui vont s’attaquer à la tâche de se constituer un groupe un peu conséquent ont déjà laissé passer la meilleur période. Il leur faudra désormais sortir leur porte-monnaie électronique et passer par les services publicitaires de la plate-forme.

Mais revenons à ces fans. Que se passe-t-ils quand ils n’en ont que le nom ? Qu’ils ne sont pas satisfaits et le font savoir ?

Community Management

C’est justement la mission du community manager, profession ô combien adulée ces derniers temps, que de surveiller ce qui se dit de sa marque sur le web. Surveiller donc, en tout premier lieu ce qui se dit sur la page FB. Car quand on a la charge de quelques millions de fans, qu’on a dû ranger dans cette seule et unique catégorie (on est fan ou on ne l’est pas, c’est tout), on est un peu dans la situation de celui qui fait chauffer du lait le matin : il vaut mieux être bien réveillé. Car le fan passe de l’état sus-mentionné à celui de badbuzz man en un éclair et ses amis, bienveillants ou endormis jusqu’à présent, n’attendant que l’occasion de se manifester, pourraient bien être prompts à lui emboiter le pas. Et là commence une aventure dont les consignes ne figurent pas encore dans les pages du Guide du Parfait Petit Community Manager.

Mais, plus intéressant encore, Tamar PAPIASHVILI, Community Manager chez Pixmania nous indiquait qu’elle avait détecté une poignée quotidienne de petits malins qui avaient repéré qu’alors qu’ils peinaient à se faire entendre du service clients, ils avaient trouvé plus efficaces de faire état de leur mécontentement sur la fameuse page Facebook. Avec son équipe, jouant parfaitement son rôle, elle se fait un devoir de leur apporter la réponse la plus diligente et la plus efficace et commerciale. Peut-on douter que ces early adopter d’une nouvelle approche de la réclamation moderne ne tarderont pas à faire des émules ? Que moins d’une dizaine aujourd’hui, ils pourraient bien être 100 demain et 1000 dans 6 mois ? Nous avons vu le phénomène à propos des emails. Ils sont souvent aujourd’hui plus nombreux que les appels téléphoniques.

Comment 5 community managers pourraient-ils faire face à 500.000 fans buzzant chacun sur son profil à propos d’une réclamation rédigée de façon amusante ?

Il y a bien à anticiper le phénomène.

Service Clients

On peut bien entendu penser que dans un premier temps, le réflexe des marques sera d’étoffer leurs équipes de community management, ce qu’elles ont commencé à faire : 5 ici, 15 là. Ensuite, elles rechercheront les moyens technologiques d’optimiser la productivité de ces équipes, qui coûtent cher et produisent peu, puisqu’on est dans le domaine du sensible et du qualitatif. Les messages seront catégorisés pour se voir appliquer le comportement choisi. Les messages auxquels on ne répondra pas, qui se dissoudront dans le flot, ceux qu’une simple réponse polie aplanira, ceux qu’une menace bien sentie suffiront à réduire. Pour les autres, les plus délicats, ceux émanant de bloggers influents par exemple, seront traités avec précaution par les experts de l’équipe.

Rapidement, cette approche montrera ses limites. Les marques sont engagées, qu’elles le veuillent ou non, dans une nouvelle période du dialogue consommateur. Celui-ci vient de démontrer à quelques occasions marquantes qu’il peut forcer les décisions. Des élections américaines aux mouvements tunisiens, les membres de facebook viennent non seulement de prendre conscience de l’agilité de leur outil collectif et de sa puissance, mais aussi de son exceptionnelle force d’entraînement, combiné à twitter.

Le rapport aux marques est en train de se déplacer rapidement : des espaces préparés par elles et mis à disposition des consommateurs selon leurs codes et règles, on est en train de passer à des espaces disséminés mais qui s’interconnectent en un clin d’oeil et sans prévenir pour constituer une force de parole qui peut s’amplifier d’heure en heure.

Les faits déclencheurs peuvent être assez insignifiants au départ, n’attirant pas suffisamment l’attention des community managers qui risquent alors de réagir une fois le phénomène enclenché.

Bien entendu, les consommateurs ne vont pas se détourner dans l’instant des services consommateurs mis en place par les entreprises. Mais ils vont jouer des réseaux sociaux dès que les réponses tarderont ou seront inadaptées.

Comment faire ?

Nous proposons à nos clients une approche globale qui consiste à structurer des bibliothèques de comportements par type de message, que nous intégrons dans un thésaurus. Et à partir de ce thésaurus, nous appliquons notre solution de knowledge management dynamique, qui, grâce à son système expert, génère les guides de conduites adaptés. C’est la même solution qui nous a permis de nous affranchir des scripts classiques des call centers des années 90, pour adopter des pilotes de dialogues experts que nos conseillers utilisent selon leur niveau d’expertise et du contexte de chaque dialogue. Une démarche beaucoup plus naturelle et responsabilisante.

C’est avec cet outil que nos équipes pourront traiter au cas par cas chaque intervention d’un consommateur, sur la page FB ou sur un forum, qui sera détectée par les outils que chacun connaît.

Mais bien entendu, l’organisation actuelle des centres de relation clients, avec leur mode tayloriste, ne peut répondre au besoin de ces consommateurs avertis qui auront compris tout le parti qu’ils pourraient tirer des réseaux sociaux pour otenir la réponse qu’ils attendent de la marque. Une nouvelle organisation des interface de dialogue de la marque avec ses consommateur est à penser globalement, mêlant étroitement les département service client et community management, qui ne devront plus faire qu’un.

C’est sans doute un moment historique dans l’histoire des centres d’appels. Conçus par les américains il y a une vingtaine d’année sur un modèle productiviste d’ailleurs très inadapté à son usage relationnel, les call centers ont l’obligation de tourner cette page pour devenir le coeur social et humain des réseaux sociaux. Leur vocation première, rendre service, peut être ainsi restaurée.

Good news !

Emmanuel MIGNOT

Dès le début, j’ai été frappé de voir les grandes organisations soit sous-estimer son potentiel et reporter son intégration, soit le considérer comme une sorte d’univers parallèle et mettre en place une organisation « e-business » spécifique.

C’est à ce moment que la SNCF a crée Voyagesncf.com, entité séparée, constituée selon d’autres règles que la société mère, en particulier d’équipes de jeunes spécialistes recrutés selon les critères en vigueur dans les start-up. Cela m’a étonné, car dès ce moment, je me suis posé la question de l’harmonisation des images et des processus et celle de l’inévitable réintégration ultérieure. Le client est unique, si les entreprises sont parfois protéïformes. Il se forge en général une seule image de la marque, synthèse de ses différents contacts avec elle. Des approches antagonistes peuvent gravement nuire à cette synthèse.

Mais cette réflexion s’applique à tous les canaux de communication. Souvent gérés de façon cloisonnée dans les grands groupes, il manque le plus souvent la synthèse qui préserverait la cohérence de la Relation Client. En tant que « Très Grand Voyageur » de la SNCF, j’ai reçu un courrier m’expliquant comment je pouvais désormais commander mes billets sur internet sans avoir à les imprimer : étant enregistrés sur mon compte, il allait suffire au contrôleur de scanner ma carte et son QR-code pour s’assurer que je serai bien en règle.

Comme je suis un voyageur régulier et pressé, ne plus avoir à retirer mes billets à la borne automatique le matin m’apparaît comme un réel confort et l’illustration de la performance technologique de la SNCF. Si l’idée paraît simple, sa réalisation suppose, on le comprend, un système d’information performant.

Force est malheureusement de constater que ce n’est pas le cas. Plus de 2 fois sur 3, le contrôleur ne retrouve aucun billet à mon nom, projette de me faire repayer le billet, assorti de l’amende réglementaire. C’est, à chaque fois, un long palabre en public qui s’enclenche, qui ne finit par s’interrompre que lorsque le contrôleur constate que l’objet du débat est une simple réservation à 1,50€.

Vous pouvez imaginer que la répétition de ces séances depuis un mois m’est très pénible, comme pour les contrôleurs bien sûr, d’autant que, faisant leur travail avec conscience, ils interrogent via leur mobile, le central de réservation de Rennes, qui n’est pas même au courant des règles de cette nouvelle fonctionnalité.

Si on ajoute que la SNCF, sans doute par un autre de ses services, fait contrôler de temps à autre l’accès à ses TGV par des équipes qui ignorent cette possibilité de ne plus imprimer ses billets et s’évertuent à faire barrage à ceux qui sont les meilleurs clients on voit que le bénéfice image est faible au final.

Bien entendu, toute nouvelle pratique, surtout quand elle est aussi innovante et structurante, a besoin d’un temps d’installation. Nous pouvons parier que les choses vont se mettre en place rapidement. Mais le fait que le pilotage de la Relation Client de l’entreprise dirigée de façon très avant-gardiste par Guillaume Pepy soit toujours aussi cloisonné va en minorer les bénéfices. Car quelques mois de tracasserie envers les clients les plus fidèles de l’entreprise ne peut pas laisser espérer une image performante de la marque.

Je ne saurais trop recommander aux grandes entreprises de créer des structures d’harmonisation de leur Relation Clients, qui auront droit de regard sur les parcours des consommateurs au travers de l’ensemble des canaux de communication.

D’autant que l’explosion, et non pas une simple émergence, des réseaux sociaux, posent avec une acuité particulière la question de la maîtrise de l’e-réputation des marques. Celles-ci vont avoir à repenser la totalité de leur organisation. Si l’on voit nombre d’entre elles basculer autoritairement leurs clients vers un service d’auto-dépannage sur internet, elles ne vont pas tarder à constater les dégâts irrémédiables de cette tendance suicidaire. Le web ne va pas permettre le « moins de contacts réels », il va tout au contraire contraindre les décideurs à accepter le « no waiting time, anytime ». Et pour atteindre le niveau d’attente des consommateurs, les moyens consacrés à la réponse par téléphone vont devoir être largement révisés à la hausse, tant quantitativement que qualitativement.

Rendez-vous dans 2 ans pour un bilan. Pari est pris.

Mais faire la part de la communication, de l’institutionnel, du commercial reste la pratique courante et la relation client reste un domaine flou, recouvert par les autres clés de répartition.
Pourtant, on parle depuis des années, de la valeur client, de ce que vaut un client, ou tout au moins LE client.

Là encore, pas de règle claire : peut-on la ramener à la simple division du chiffres d’affaires par le nombre de clients moyen sur l’année? C’est une approche qui a le double mérite d’être simple et universelle. Mais son défaut évident, c’est sa vision inerte, instantanée. Un étudiant prometteur aura une valeur nulle, mais un potentiel important. Du point de vue stratégique, il a une grande valeur. De même que le prescripteur lui-même faible consommateur.

Cependant, s’intéresser à ce que rapporte les clients est utile : c’est bien le rôle d’une entreprise que d’acquérir des clients et générer de la valeur. Mais

Nous assistons depuis quelques années, à l’émergence d’une autre tendance, qui ne se soucie pas des coûts, pas plus que du chiffre d’affaires généré par client, mais au contraire s’intéresse à la valeur relationnelle, puisque c’est bien de ça qu’il est question.
Le NPS,  c’est à dire le Net Promoter Score, établit l’inclinaison moyenne de vos clients à recommander votre marque à leurs proches. Vous avez de bonnes relations avec vos clients, ils vous recommanderont à leur amis.
Cet indicateur qui se fonde sur des déclarations d’intentions est utile, mais il ne s’intéresse qu’au résultat à un instant t. Il n’a pas de valeur explicative pas plus que méthodologique. Même s’il faut lui reconnaître l’intérêt d’avoir mis en évidence un point essentiel : ce sont les clients d’une marque qui sont à même d’en évaluer le capital relationnel.

On peut aussi adopter un point de vue plus global sur la relation clients, en considérant que tout ce qui vise à promouvoir l’entreprise auprès de clients potentiels, de façon directe ou indirecte, entre dans le périmètre de ce qu’on appellera la Relation Clients.
Ainsi, la publicité, l’action commerciale, les démarches internet, le SAV, les réseaux de distribution, tout ceci entrera dans la Relation Clients.

L’intérêt de cette approche, c’est qu’elle permet de répondre à une autre question, qui présente une contribution à la stratégie de l’entreprise en la matière : combien coûte un client ? Et, par voie de conséquence, combien devrait-il coûter, combien coûte-t-il à mes concurrents ? Quelle est la valeur que je peux me permettre de dépenser pour acquérir le client de mon concurrent ? Quelles sont les clés de répartition de ce coût entre mes différents postes budgétaires qui accroîtront la valeur par client ?

Surtout, cette lecture, qui peut apparaître comme classique et de peu d’intérêt, doit s’envisager, pour être efficiente, de façon globale. Et c’est là que se situe l’enjeu majeur pour les marques. On l’a vu, estimer les coûts de « Relation clients » dans leur ensemble n’est pas chose aisée, puisque la comptabilité analytique courante ne le prévoit pas souvent.
Or, c’est une approche qui peut se révéler révolutionnaire pour les entreprises. Car les politiques d’achats visent au contraire à segmenter indéfiniment les sélections de prestataires. Pour abaisser les coûts naturellement, en tentant de préserver le niveau des prestations, ce qui se révèlent le plus souvent illusoire.
Or, en ce qui concerne la relation client, faire baisser énormément le prix d’une prestation de call center qui ne pèse en général que moins de 1% du budget global de la relation clients, il est difficile de trouver démarche plus improductive.

Pour conclure, pour aujourd’hui, sur ce sujet, se poser la question de ce que vaut votre relation clients, peut importe au final de savoir y répondre, cela fait naître des convictions : cela doit valoir beaucoup plus que l’addition de coûts unitaires. Cela ne souffre pas de coupes budgétaires sommaires, ni de mesquineries qui, rapportées au coût commercial global, sont dérisoires. Décréter, pour réaliser des économies, qu’il faut qu’un échange téléphonique avec un client ne devra pas durer 3’50 mais 3’20, soit environ 10% d’économie, cela ne fera économiser que 120K€ par an environ pour un call center de 20 personnes. Mais il affectera de façon considérable la majorité des échanges avec les 350.000 clients avec lesquels ils seront en contact. Si on rapporte cette somme des 15% moyens du chiffre d’affaires consacrés aux efforts commerciaux, la raison impose d’abandonner ce type d’approche.
Cela fait penser à ces constructeurs automobiles qui se testent dans les véhicules de luxe, mais qui espèrent que quelques morceaux de planche de bord dans un plastique médiocre ne se verront pas. Cela donne les succès que l’on sait.

Je dois dire que cela m’a fait plaisir de retrouver dans ce qui pourrait constituer une sorte de bible à l’usage de tous les directeurs de relation clients, des idées que je défends depuis quelques temps. Merci en tous cas à mon ami Thierry de l’avoir remarqué !

Pour ma part, il me reste à pouvoir me procurer l’excellent ouvrage dans une bonne librairie.

Le reportage de France2 sur les conditions de travail dans les call centers est intéressant car il permet à tous les auditeurs de découvrir, ou redécouvrir, l’envers du décor, c’est à dire de mettre un visage et un environnement sur celui qui tente de vivre en lui vendant un service télécom, des dosettes de café, bref toutes choses qu’il n’a pas demandées.
Nous sommes dans l’univers du « phoning à la papa », ce qui ne marche plus sauf à le faire réaliser en off-shore en pressurant le prestataire.

Ce qui manque à nouveau dans ce reportage et qui fait que l’essentiel est absent, c’est le rôle des donneurs d’ordres, des grandes entreprises clientes de ces centres d’appels externalisés. On voit rapidement Vivendi, on entend en fond sonore des noms de marques qui sont « masqués ».

Alors que les noms des outsourceurs sont mentionnés en clair, pourquoi ceux des vrais décideurs, ceux sans qui ces métiers n’existeraient pas, ne sont-ils pas mis en évidence ?
Qui sont les annonceurs des chaînes de télévision ? Les mêmes ?

Alors on comprend mieux. Il est plus facile de taper sur le lampiste.

Il n’est pas question de nier l’existence de ces centres de phoning. Il aurait fallu aussi avoir l’honnêteté d’expliquer qu’il existe en réalité une grande majorité de centres d’appels internes (80%) qui travaillent dans des conditions différentes, même si elles sont également souvent vécues douloureusement. Là, peu de turnover, car les contrats sont en CDI, les conventions collectives protectrices sont respectées, les syndicats très présents, les moyens financiers pour bien aménager aussi. La pression viens d’ailleurs.

Mais surtout, il existe des centres d’appels externalisés comme ceux de Teletech International, qui, on l’aura noté, n’est pas cité parmi les exploitants du système et c’est justice, dans lesquels les collaborateurs sont très majoritairement en CDI, dont le turnover est inférieur à 5% depuis plus de 15 ans, qui travaillent pour des clients dans la durée avec une attention portée davantage sur la qualité que sur la productivité.

Certes, nos centres d’appels sont de taille plus modestes que ceux qui ont été montrés dans le reportage (100 à 160 postes de travail), mais cela n’explique pas tout.
Bref, il y aurait eu bien plus à dire, et surtout beaucoup plus en profondeur sur la question de la relation client à distance. C’est d’autant plus dommage que le sujet n’est traité que de temps en temps, alors qu’il concerne 8% de la population active américaine, ce qui indique une tendance forte pour notre avenir. Il faut engager les vraies réflexions sur le sujet et les médias devront jouer leur rôle complètement, et pas seulement l’effleurer. Le récent reportage de France3 en début d’année était à mon sens nettement plus fouillé et de ce fait, nettement plus intéressant.

Emmanuel Mignot
PDG Teletech International

Le site www.secretsbancaires.fr permet à chaque client de connaître les contributions de sa banque à des actions ou sociétés avec lesquelles il peut ne pas être en accord.
Très bien fait, instructif, sujet à discussion aussi.

Mais cet exemple montre à quel point la mise en commun, de ressources et d’engagements dans une démarche partagée, de la part des consommateurs, peut aisément aboutir à une prise de parole audible et influente.

Les marques ont tout intérêt à non seulement en être informées, mais à en tenir compte et à intervenir rapidement mais avec tact et à propos.

C’est ce qu’elles ont bien de la peine à faire.

La maîtrise des outils, de la culture du web, bien au delà d’une simple présence marchande devient un enjeu stratégique, presque de survie.

Pour s’en convaincre : http://www.secretsbancaires.fr/

Teletech International a mis en place un dispositif  pour aider les grandes marques à gérer leur e-réputation : équipes dédiées, outils experts spécialisés, panoplie d’outils d’intervention préparés en amont et en concertation avec les instances communicantes des marques.

Appelez-nous au 01.53.46.00.00 pour convenir d’un rendez-vous.

Ce qui signifie que le plus souvent, à moins de constituer une équipe à temps plein chargée de scanner le web, vous ne serez en mesure de réagir à des propos négatifs que très tardivement, et parfois, une fois un buzz défavorable très engagé et donc difficile à endiguer.

Teletech International a mis en place une structure qui prend en charge à votre place la gestion de votre image sur les réseaux sociaux et le web en général.
Une équipe dédiée, des outils experts pour scanner le web en permanence à la recherche de ce qui est dit sur votre marque, vos produits, vos dirigeants, un dispositif d’intervention soigneusement préparé en amont pour gérer le dialogue dès la source.

Aujourd’hui, ce n’est plus un luxe, c’est une nécessité.