Mais faire la part de la communication, de l’institutionnel, du commercial reste la pratique courante et la relation client reste un domaine flou, recouvert par les autres clés de répartition.
Pourtant, on parle depuis des années, de la valeur client, de ce que vaut un client, ou tout au moins LE client.

Là encore, pas de règle claire : peut-on la ramener à la simple division du chiffres d’affaires par le nombre de clients moyen sur l’année? C’est une approche qui a le double mérite d’être simple et universelle. Mais son défaut évident, c’est sa vision inerte, instantanée. Un étudiant prometteur aura une valeur nulle, mais un potentiel important. Du point de vue stratégique, il a une grande valeur. De même que le prescripteur lui-même faible consommateur.

Cependant, s’intéresser à ce que rapporte les clients est utile : c’est bien le rôle d’une entreprise que d’acquérir des clients et générer de la valeur. Mais

Nous assistons depuis quelques années, à l’émergence d’une autre tendance, qui ne se soucie pas des coûts, pas plus que du chiffre d’affaires généré par client, mais au contraire s’intéresse à la valeur relationnelle, puisque c’est bien de ça qu’il est question.
Le NPS,  c’est à dire le Net Promoter Score, établit l’inclinaison moyenne de vos clients à recommander votre marque à leurs proches. Vous avez de bonnes relations avec vos clients, ils vous recommanderont à leur amis.
Cet indicateur qui se fonde sur des déclarations d’intentions est utile, mais il ne s’intéresse qu’au résultat à un instant t. Il n’a pas de valeur explicative pas plus que méthodologique. Même s’il faut lui reconnaître l’intérêt d’avoir mis en évidence un point essentiel : ce sont les clients d’une marque qui sont à même d’en évaluer le capital relationnel.

On peut aussi adopter un point de vue plus global sur la relation clients, en considérant que tout ce qui vise à promouvoir l’entreprise auprès de clients potentiels, de façon directe ou indirecte, entre dans le périmètre de ce qu’on appellera la Relation Clients.
Ainsi, la publicité, l’action commerciale, les démarches internet, le SAV, les réseaux de distribution, tout ceci entrera dans la Relation Clients.

L’intérêt de cette approche, c’est qu’elle permet de répondre à une autre question, qui présente une contribution à la stratégie de l’entreprise en la matière : combien coûte un client ? Et, par voie de conséquence, combien devrait-il coûter, combien coûte-t-il à mes concurrents ? Quelle est la valeur que je peux me permettre de dépenser pour acquérir le client de mon concurrent ? Quelles sont les clés de répartition de ce coût entre mes différents postes budgétaires qui accroîtront la valeur par client ?

Surtout, cette lecture, qui peut apparaître comme classique et de peu d’intérêt, doit s’envisager, pour être efficiente, de façon globale. Et c’est là que se situe l’enjeu majeur pour les marques. On l’a vu, estimer les coûts de « Relation clients » dans leur ensemble n’est pas chose aisée, puisque la comptabilité analytique courante ne le prévoit pas souvent.
Or, c’est une approche qui peut se révéler révolutionnaire pour les entreprises. Car les politiques d’achats visent au contraire à segmenter indéfiniment les sélections de prestataires. Pour abaisser les coûts naturellement, en tentant de préserver le niveau des prestations, ce qui se révèlent le plus souvent illusoire.
Or, en ce qui concerne la relation client, faire baisser énormément le prix d’une prestation de call center qui ne pèse en général que moins de 1% du budget global de la relation clients, il est difficile de trouver démarche plus improductive.

Pour conclure, pour aujourd’hui, sur ce sujet, se poser la question de ce que vaut votre relation clients, peut importe au final de savoir y répondre, cela fait naître des convictions : cela doit valoir beaucoup plus que l’addition de coûts unitaires. Cela ne souffre pas de coupes budgétaires sommaires, ni de mesquineries qui, rapportées au coût commercial global, sont dérisoires. Décréter, pour réaliser des économies, qu’il faut qu’un échange téléphonique avec un client ne devra pas durer 3′50 mais 3′20, soit environ 10% d’économie, cela ne fera économiser que 120K€ par an environ pour un call center de 20 personnes. Mais il affectera de façon considérable la majorité des échanges avec les 350.000 clients avec lesquels ils seront en contact. Si on rapporte cette somme des 15% moyens du chiffre d’affaires consacrés aux efforts commerciaux, la raison impose d’abandonner ce type d’approche.
Cela fait penser à ces constructeurs automobiles qui se testent dans les véhicules de luxe, mais qui espèrent que quelques morceaux de planche de bord dans un plastique médiocre ne se verront pas. Cela donne les succès que l’on sait.

Je dois dire que cela m’a fait plaisir de retrouver dans ce qui pourrait constituer une sorte de bible à l’usage de tous les directeurs de relation clients, des idées que je défends depuis quelques temps. Merci en tous cas à mon ami Thierry de l’avoir remarqué !

Pour ma part, il me reste à pouvoir me procurer l’excellent ouvrage dans une bonne librairie.

Le reportage de France2 sur les conditions de travail dans les call centers est intéressant car il permet à tous les auditeurs de découvrir, ou redécouvrir, l’envers du décor, c’est à dire de mettre un visage et un environnement sur celui qui tente de vivre en lui vendant un service télécom, des dosettes de café, bref toutes choses qu’il n’a pas demandées.
Nous sommes dans l’univers du « phoning à la papa », ce qui ne marche plus sauf à le faire réaliser en off-shore en pressurant le prestataire.

Ce qui manque à nouveau dans ce reportage et qui fait que l’essentiel est absent, c’est le rôle des donneurs d’ordres, des grandes entreprises clientes de ces centres d’appels externalisés. On voit rapidement Vivendi, on entend en fond sonore des noms de marques qui sont « masqués ».

Alors que les noms des outsourceurs sont mentionnés en clair, pourquoi ceux des vrais décideurs, ceux sans qui ces métiers n’existeraient pas, ne sont-ils pas mis en évidence ?
Qui sont les annonceurs des chaînes de télévision ? Les mêmes ?

Alors on comprend mieux. Il est plus facile de taper sur le lampiste.

Il n’est pas question de nier l’existence de ces centres de phoning. Il aurait fallu aussi avoir l’honnêteté d’expliquer qu’il existe en réalité une grande majorité de centres d’appels internes (80%) qui travaillent dans des conditions différentes, même si elles sont également souvent vécues douloureusement. Là, peu de turnover, car les contrats sont en CDI, les conventions collectives protectrices sont respectées, les syndicats très présents, les moyens financiers pour bien aménager aussi. La pression viens d’ailleurs.

Mais surtout, il existe des centres d’appels externalisés comme ceux de Teletech International, qui, on l’aura noté, n’est pas cité parmi les exploitants du système et c’est justice, dans lesquels les collaborateurs sont très majoritairement en CDI, dont le turnover est inférieur à 5% depuis plus de 15 ans, qui travaillent pour des clients dans la durée avec une attention portée davantage sur la qualité que sur la productivité.

Certes, nos centres d’appels sont de taille plus modestes que ceux qui ont été montrés dans le reportage (100 à 160 postes de travail), mais cela n’explique pas tout.
Bref, il y aurait eu bien plus à dire, et surtout beaucoup plus en profondeur sur la question de la relation client à distance. C’est d’autant plus dommage que le sujet n’est traité que de temps en temps, alors qu’il concerne 8% de la population active américaine, ce qui indique une tendance forte pour notre avenir. Il faut engager les vraies réflexions sur le sujet et les médias devront jouer leur rôle complètement, et pas seulement l’effleurer. Le récent reportage de France3 en début d’année était à mon sens nettement plus fouillé et de ce fait, nettement plus intéressant.

Emmanuel Mignot
PDG Teletech International

Le site www.secretsbancaires.fr permet à chaque client de connaître les contributions de sa banque à des actions ou sociétés avec lesquelles il peut ne pas être en accord.
Très bien fait, instructif, sujet à discussion aussi.

Mais cet exemple montre à quel point la mise en commun, de ressources et d’engagements dans une démarche partagée, de la part des consommateurs, peut aisément aboutir à une prise de parole audible et influente.

Les marques ont tout intérêt à non seulement en être informées, mais à en tenir compte et à intervenir rapidement mais avec tact et à propos.

C’est ce qu’elles ont bien de la peine à faire.

La maîtrise des outils, de la culture du web, bien au delà d’une simple présence marchande devient un enjeu stratégique, presque de survie.

Pour s’en convaincre : http://www.secretsbancaires.fr/

Teletech International a mis en place un dispositif  pour aider les grandes marques à gérer leur e-réputation : équipes dédiées, outils experts spécialisés, panoplie d’outils d’intervention préparés en amont et en concertation avec les instances communicantes des marques.

Appelez-nous au 01.53.46.00.00 pour convenir d’un rendez-vous.

Ce qui signifie que le plus souvent, à moins de constituer une équipe à temps plein chargée de scanner le web, vous ne serez en mesure de réagir à des propos négatifs que très tardivement, et parfois, une fois un buzz défavorable très engagé et donc difficile à endiguer.

Teletech International a mis en place une structure qui prend en charge à votre place la gestion de votre image sur les réseaux sociaux et le web en général.
Une équipe dédiée, des outils experts pour scanner le web en permanence à la recherche de ce qui est dit sur votre marque, vos produits, vos dirigeants, un dispositif d’intervention soigneusement préparé en amont pour gérer le dialogue dès la source.

Aujourd’hui, ce n’est plus un luxe, c’est une nécessité.

Combien ça rapporte ?

Plutôt que combien ça coûte.

En réduisant les effectifs dans le réseau de distribution,  dans les centres d’assistance, l’entreprise réalise une économie importante et mesurable. Mesurer les gains générés par un call center est délicat quand il ne s’agit pas de prestations de télévente. On doit alors bien discerner la fonction et la mission réelle du call center pour pouvoir en mesurer les bénéfices. Par exemple, si l’objectif est de répondre aux questions des utilisateurs en complément des magasins, en particulier aux moments où ceux-ci sont fermés, l’entreprise peut mesurer l’économie réalisée sur les postes qu’elle aurait eu à créer dans le réseau. Mais aussi étudier, par le questionnement, avant et après la mise en place de ce call center, le taux de clients retenus grâce à ce nouveau service. Cela suppose bien d’avoir calculé ce taux avant la mise en place. D’où l’intérêt capital de la définition de la mission du call center.

Comment mesurer l’impact sur l’image de la marque ?

Plutôt que de mesurer la vitesse de décroché et le temps moyen de dialogue.

On sait que la relation avec les call centers est le premier facteur d’insatisfaction des Français vis à vis des marques. Soit que leur attente soit plus élevée à cet égard que celles des autres Européens, soit que les call centers français sachent moins que les autres satisfaire ces attentes.

Toujours est-il que là encore, l’étude de la satisfaction et l’attitude des consommateurs ayant été en rapport avec le call center est une donnée essentielle. L’accroissement de leur durée de fidélisation, constatée ou déclarée, permet de calculer l’équivalent en chiffre d’affaires et en marge supplémentaires pour la marque et être porté au crédit du call center quand il s’agit de mesurer sa contribution au modèle économique.

Et si je ne mesurais plus les cadences ?

Au lieu de calculer les minutes de pause distraites par les conseillers.

Cela reviendrait à considérer le métier de conseiller clientèle des call centers comme un métier ordinaire. On est capable d’estimer la qualité du travail, la productivité moyenne d’un comptable, d’un programmeur, d’un maçon sans contrôler en temps réel chacune de ses actions. Pourtant, les bons professionnels savent estimer combien il leur faudra de comptables, programmeurs et maçons pour mener à bien leur mission. Simplement, on accepte l’idée que par moment, leur productivité ne soit pas maximale. A l’heure où même les industrie japonaises sont revenues du taylorisme, les call centers du monde entier continu de l’appliquer sans état d’âme.

C’est seulement que personne n’a mesuré les impacts négatifs de ces pratiques pour les entreprises, y compris en termes financiers. Quand un call center débraye, quand un conseiller se jette par la fenêtre, quand il faut un car de CRS pour faire entrer les non-grèvistes, quand des milliers de consommateurs ont le sentiment de parler à un robot qui ne prend rien en compte de ses préoccupations particulières, quand le renouvellement constant des effectifs fait que les conseillers sont des débutants permanents voire des étudiants de passage pour un mois, le fait d’avoir économisé même 15% sur les cadences est à l’évidence la pire des décisions.

Une vraie démarche d’achat, avec analyse globale des impacts financiers le démontrerait aisément.

Le turnover de mes équipes est-il normal ?

Aussi normal que dans d’autres métiers. Si ce turnover dépasse celui du département comptabilité, juridique, ressources humaines, c’est que c’est anormal. Ou alors il faut considérer comme normal de proposer des conditions de travail qu’un collaborateur « normal » ne pourra supporter que quelques mois, faute de mieux.

Moins il y a de turnover, plus il y a de compétences, plus il y a de satisfaction des collaborateurs et des clients, moins il y a de risques pour l’image de la marque, etc… C’est aussi simple que ça.

Quels sont les avantages à conserver son call center en interne ?

Voir se développer une population qui souvent n’exerce pas le métier de l’entreprise, jusqu’à devenir majoritaire, avec peu de possibilité de promotion, c’est une anomalie.

De plus, le mode de fonctionnement de l’entreprise l’empêche de renouveler ses équipements aussi souvent qu’un prestataire extérieur qui a l’obligation d’être toujours à la pointe de la technologie.

Enfin, au moment de prendre en compte une dimension européenne de la relation client en globalisant l’organisation des call centers, les limites de la conservation en interne de cette fonction qui s’est considérablement sophistiquée ces dernières années deviennent alors évidentes.

D’autres questions prochainement.

Merci pour vos réactions !

Emmanuel Mignot

C’est un signe qui ne trompe pas : si un client de cette qualité, avec les moyens qui sont les siens, est prêt aujourd’hui à dégrader nettement la qualité de sa relation avec ses clients, pour économiser un peu moins de 50K€, c’est que l’heure est grave.

Car cette régression, qui apparaît minime, ne l’est pas du tout. C’est un peu comme courir le 100m en 11 secondes quand on tente depuis des années de le courir en 9″58. C’est un travail sur les détails, depuis la prévision la plus fine des flux d’appels pour chaque tranche horaire à venir, l’estimation de marges de manoeuvre pour anticiper les aléas, jusqu’au maintien d’une formation des équipes au meilleur niveau pour que la recherche de l’efficacité ne soit pas ressentie comme de la précipitation.

Bien sûr, c’est notre rôle d’accompagner nos clients dans leurs développements comme dans leur phase de rigueur. Mais nous sommes toujours surpris que notre domaine fasse l’objet de genre d’analyse financière à court terme. Car ne pas répondre à ses clients, à 15% d’entre eux, chaque mois, c’est un choix difficile à faire. Mais surtout, il est quasiment impossible de mesurer l’impact, négatif évidemment, de cette dégradation dans la durée.  On connaît le niveau d’exigence des clients, qui sont maintenant en contact avec leurs fournisseurs par ce seul canal interactif qu’est le téléphone. L’en priver, c’est lui faire peur. Lui faire craindre de ne pouvoir accéder quand il le choisit à un service qu’il a payé et auquel il pense à juste titre avoir droit. Même si souvent, en rappelant un peu plus tard, il a toutes les chances d’obtenir satisfaction, cette première tentative infructueuse va dégrader durablement son image de l’entreprise. C’est pourquoi répondre au maximum de ses clients en première intention, à la première sonnerie, est devenu un enjeu majeur.

Mais la crise est là et  toutes les économies possibles sont parfois nécessaires.