Mais faire la part de la communication, de l’institutionnel, du commercial reste la pratique courante et la relation client reste un domaine flou, recouvert par les autres clés de répartition.
Pourtant, on parle depuis des années, de la valeur client, de ce que vaut un client, ou tout au moins LE client.

Là encore, pas de règle claire : peut-on la ramener à la simple division du chiffres d’affaires par le nombre de clients moyen sur l’année? C’est une approche qui a le double mérite d’être simple et universelle. Mais son défaut évident, c’est sa vision inerte, instantanée. Un étudiant prometteur aura une valeur nulle, mais un potentiel important. Du point de vue stratégique, il a une grande valeur. De même que le prescripteur lui-même faible consommateur.

Cependant, s’intéresser à ce que rapporte les clients est utile : c’est bien le rôle d’une entreprise que d’acquérir des clients et générer de la valeur. Mais

Nous assistons depuis quelques années, à l’émergence d’une autre tendance, qui ne se soucie pas des coûts, pas plus que du chiffre d’affaires généré par client, mais au contraire s’intéresse à la valeur relationnelle, puisque c’est bien de ça qu’il est question.
Le NPS,  c’est à dire le Net Promoter Score, établit l’inclinaison moyenne de vos clients à recommander votre marque à leurs proches. Vous avez de bonnes relations avec vos clients, ils vous recommanderont à leur amis.
Cet indicateur qui se fonde sur des déclarations d’intentions est utile, mais il ne s’intéresse qu’au résultat à un instant t. Il n’a pas de valeur explicative pas plus que méthodologique. Même s’il faut lui reconnaître l’intérêt d’avoir mis en évidence un point essentiel : ce sont les clients d’une marque qui sont à même d’en évaluer le capital relationnel.

On peut aussi adopter un point de vue plus global sur la relation clients, en considérant que tout ce qui vise à promouvoir l’entreprise auprès de clients potentiels, de façon directe ou indirecte, entre dans le périmètre de ce qu’on appellera la Relation Clients.
Ainsi, la publicité, l’action commerciale, les démarches internet, le SAV, les réseaux de distribution, tout ceci entrera dans la Relation Clients.

L’intérêt de cette approche, c’est qu’elle permet de répondre à une autre question, qui présente une contribution à la stratégie de l’entreprise en la matière : combien coûte un client ? Et, par voie de conséquence, combien devrait-il coûter, combien coûte-t-il à mes concurrents ? Quelle est la valeur que je peux me permettre de dépenser pour acquérir le client de mon concurrent ? Quelles sont les clés de répartition de ce coût entre mes différents postes budgétaires qui accroîtront la valeur par client ?

Surtout, cette lecture, qui peut apparaître comme classique et de peu d’intérêt, doit s’envisager, pour être efficiente, de façon globale. Et c’est là que se situe l’enjeu majeur pour les marques. On l’a vu, estimer les coûts de « Relation clients » dans leur ensemble n’est pas chose aisée, puisque la comptabilité analytique courante ne le prévoit pas souvent.
Or, c’est une approche qui peut se révéler révolutionnaire pour les entreprises. Car les politiques d’achats visent au contraire à segmenter indéfiniment les sélections de prestataires. Pour abaisser les coûts naturellement, en tentant de préserver le niveau des prestations, ce qui se révèlent le plus souvent illusoire.
Or, en ce qui concerne la relation client, faire baisser énormément le prix d’une prestation de call center qui ne pèse en général que moins de 1% du budget global de la relation clients, il est difficile de trouver démarche plus improductive.

Pour conclure, pour aujourd’hui, sur ce sujet, se poser la question de ce que vaut votre relation clients, peut importe au final de savoir y répondre, cela fait naître des convictions : cela doit valoir beaucoup plus que l’addition de coûts unitaires. Cela ne souffre pas de coupes budgétaires sommaires, ni de mesquineries qui, rapportées au coût commercial global, sont dérisoires. Décréter, pour réaliser des économies, qu’il faut qu’un échange téléphonique avec un client ne devra pas durer 3′50 mais 3′20, soit environ 10% d’économie, cela ne fera économiser que 120K€ par an environ pour un call center de 20 personnes. Mais il affectera de façon considérable la majorité des échanges avec les 350.000 clients avec lesquels ils seront en contact. Si on rapporte cette somme des 15% moyens du chiffre d’affaires consacrés aux efforts commerciaux, la raison impose d’abandonner ce type d’approche.
Cela fait penser à ces constructeurs automobiles qui se testent dans les véhicules de luxe, mais qui espèrent que quelques morceaux de planche de bord dans un plastique médiocre ne se verront pas. Cela donne les succès que l’on sait.

Un mouvement initié par Teletech International en 2000, à partir d’une étude initiée dès 1997.

Deux motifs à cette tendance : la recherche d’un prix plus bas, permettant de proposer davantage de services aux consommateurs, à des coûts qui les autorisent, puisque réduits de 40 à 50% par rapport aux coûts français.

Mais aussi une réglementation sociale plus flexible, permettant, en sus d’un léger décalage horaire, d’étendre les plages horaires d’ouverture.

Mais ce phénomène n’est que le prolongement du processus initial d’externalisation de la relation client, initié lui aussi par Teletech International en 1993, et plus en amont encore, la création de centres d’appels, consistant à industrialiser la réponse aux appels des clients.

Il s’agissait de professionnaliser, c’est à dire de garantir une certaine qualité de service, en répondant au maximum de client dans un délai que celui-ci jugerait correct, pour un coût abaissé.
Le domaine a rapidement été investi par les constructeurs de matériels de téléphonie qui ont vu tout l’intérêt qu’ils pourraient retirer de la fourniture de systèmes spécialisés et donc très coûteux, montés assez simplement à partir de matériels très classiques (les autocommutateurs) qui se vendaient de moins en moins chers.

L’argument était simple : grâce à ces machines, les temps morts étaient réduits et on pouvait espérer des « temps de dialogue utile » de 50 minutes par heure.

Les évolutions ont été pilotées selon cet axe de l’optimisation des processus, sur un mode de plus en plus industriel, conjuguant mutualisation, automatisation des fonctions de numérotation, de gestion des dialogues simple, la synthèse vocale, et enfin les délocations low cost.

Tout ceci était prévisible et repose sur une loi, dite Loi d’Erlang (http://bit.ly/dD3iQP) pour ceux qui voudraient comprendre comment elle fonctionne), qui a focalisé l’attention sur une mesure de la qualité de service réduite à la mesure du temps moyen de dialogue et à la recherche de l’abaissement des prix de revient.

Dès lors, le contenu des dialogues et la qualité du service perçue par le consommateur ont été laissés de côté, car bien plus complexes à mesurer et surtout, conduisant à des démarches autrement plus lourdes à maîtriser.

Pour autant, nous sommes parvenus au bout du chemin.

La démarche productiviste et tayloriste montre chaque jour ses limites et il n’est plus possible de remettre davantage la nécessaire réflexion sur l’équation qui relie bien-être social des collaborateurs des centres d’appels à l’attachement des consommateurs aux marques.

Le feuilleton continue : on avait vu, au premier épisode, que Téléperformances n’avait pas obtenu le fameux Label de Responsabilité Sociale des Centres d’Appels.
Puis, après quelques discussions, qu’il lui avait été attribué pour une année seulement (3 normalement aujourd’hui). Un Label format paquet de Bonux en somme.
Un an plus tard, devant un constat décourageant, le Label est retiré au Leader Mondial des Centres d’Appels.

Nouvelles discussions (on peut appeler ça comme ça). On invente en vitesse un certificat, qui est une sorte de purgatoire pour élève « sous surveillance ». Ce dont se prévaut immédiatement le titulaire dans la presse, en le faisant passer pour une sorte de Super Label. Pas mal joué. Là, on s’attend à une sorte de mise au point de la part des Hautes Instances du Label. Pas du tout, ils ont plein d’autres projets plus intéressants à gérer que le Label (Ah bon ? On croyait qu’ils servaient principalement à ça. On comprend pas bien). Ce qui est attendrissant dans ces retrouvailles, c’est que tout ça se passe le jour où le Tribunal de Grande Instance de Paris retoque un plan de licenciement de 500 personnes en Ile de France. C’est vrai que ça mérite un certificat !

Ce qu’on constate aujourd’hui, 16 mars 2010, c’est que la page principale du site de l’ALRS précise parfaitement les choses : le certificat, c’est pour ceux qui s’engagent résolument dans la démarche de labellisation. Pourquoi ils ne passeraient pas par la voie normale de labellisation ? Ça, on ne le sait pas. Bref, c’est pour ceux qui avaient le label mais qui achètent une société qui ne l’a pas. Vous l’avez compris, ça n’est le cas de personne. Ça s’adresse aussi à ceux qui ne l’avaient pas et qui achètent une entreprise qui l’avait. Ça, c’est le cas de Téléperformances. Et donc, toc ! ils ont le certificat.

L’ALRS précise que si on a le certificat, inutile pour les Ministères ou autres administrations qui auraient un appel d’offres en cours de se poser des questions : ça a exactement la même valeur que le Label. Il est fait allusion à des défauts à corriger sous douze mois faute de quoi on n’a plus rien. Mais pour les fonctionnaires, ça doit être considéré comme équivalent au label complet. On se demande qui dirige les ministères ?

Une question que l’on se pose : le Label format Bonux (un an), il existe encore ?

En dernière ligne, comme pour passer discrètement : un seul membre concerné pour le certificat : Teleperformances. On se disait bien qu’il devait servir à quelqu’un.

Du coup, nous avons fait un peu le tour du non-propriétaire sur le site de l’ALRS.

Une introduction savoureuse : « Créé le 14 décembre 2004 sous l’égide du Ministère du travail, de l’emploi et de la cohésion sociale, de l’AFRC (Association Française de la Relation Client) et du SP2C (Syndicat Professionnel des Centres de Contacts), le “Label responsabilité sociale” apparaît plus que jamais comme le garant éthique des bonnes pratiques sociales des acteurs de la chaîne de la relation clients.

Après plus de trois ans d’existence, la légitimité du “Label Responsabilité Sociale” est aujourd’hui renforcée avec la création d’une association destinée à la promotion et au développement de la Responsabilité Sociale des Entreprises dans le secteur de la relation clients : l’ALRS (Association pour la promotion et le développement du Label Responsabilité Sociale). »

Créé en 2004, après plus de 3 ans d’existence…On dirait que personne n’a relu cette prose pourtant éloquente depuis …2007.

Heureusement, on trouve la composition du comité de labellisation (certification) qui se réunit 4 fois par an (on dirait que les candidats ne se bousculent pas au portillon). Alors qu’on nous avait expliqué qu’il y avait eu un rééquilibrage en direction des « partenaires sociaux », on trouve la configuration suivante :

Le Comité de labellisation se réunira à raison de 4 fois par an afin de rendre un avis à la majorité des membres présents sur l’octroi ou non au candidat postulant du label.

• Un Membre désigné des Pouvoirs Publics,
• Trois Membres désignés de l’AFRC,
• Trois Membres désignés du SP2C,
• Un Membre élu représentant le collège « Outsourceurs »,
• Un Membre élu représentant le collège « Centres de contacts intégrés »,
• Un Membre élu représentant le collège Clients « donneur d’ordres »,
• Un Représentant de chacune des organisations syndicales représentatives au plan national ».

10-4. A moins que là encore, la mise à jour ne date de 2007. Pourtant, non, puisqu’on a bien noté l’élection de Mr Fabrice André en lieu et place de Thierry Chamouton.

Alors, tout ça est bel et bon. Ça ressemble à une mascarade, mais il faut poser la vraie question : cela a-t-il eu, en 7 ans, un effet positif sur le management social des centres d’appels ? Les « labellisés-certifiés » sont-ils exemplaires ? Franchement, à part les manifestations  d’une détresse sociale extrême chez les uns, les plan de licenciements massifs chez les autres qui affichent par ailleurs des performances boursières étonnantes, le « management par la Terreur » chez d’autres encore, on a de la peine à y croire. On serait même curieux de connaître l’avis du Ministre sur ce point-là.

Un dernier point : comment expliquer la prédominance dans les instances dirigeantes des mêmes acteurs, depuis l’origine, à quelques aménagements d’hommes homéopathiques près ? Serait-ce là le signe d’un fonctionnement réellement démocratique ? (bien peu de femmes à propos, pour un métier présenté comme très majoritairement féminin).

Bien entendu, depuis l’origine, Teletech International s’exprime librement sur ce dossier, en disant que la profession pourrait mourir de ces petits arrangements entre amis qui se font au détriment de l’image réelle qu’en ont les consommateurs.

Une étude récente conduite par un éminent cabinet international, a démontré que les call centers sont en France la cause première de leur infidélité. C’est un cas unique en Europe. N’y a-t-il pas là matière à poser les vraies questions, que nous avons sans cesse énoncées depuis 10 ans : il faut poser les bases d’une tarification acceptée par tous et qui permette des payer au juste prix nos collaborateurs. Le mode de management doit être revu et c’est ce que nous entreprenons chez Teletech International. Ensuite seulement, la question d’un label pourrait être posée, si elle s’avère encore utile. Pour notre part, nous ne le pensons pas. Mais vous l’aviez compris.

Puisqu’il faut bien en convenir : si aucune autre profession n’a jugé bon de se doter d’un tel arsenal cosmétique, ce n’est pas parce qu’elles sont moins vertueuses que la nôtre.
Cher lecteur, vous ne serez pas surpris que Teletech International, dont la qualité de gestion sociale a toujours été saluée, n’a jamais été choisi par Orange ou Canal+ pour la moindre prestation. C’est sans doute le prix à payer pour dire ce qu’il faut nécessairement dire.

Nous disons qu’il faut un débat ouvert entre les donneurs d’ordres et les prestataires sur les minimas de facturation, sur les conditions contractuelles et surtout, sur le mode de management des équipes de conseillers. Il faut faire cesser ces attitudes qui supposent que le mode de pilotage industriel est le meilleur pour les centres d’appels. Il faut savoir qu’il est très simple de démontrer que c’est en fait le plus inadapté et le moins efficace dans la durée.

Le site www.secretsbancaires.fr permet à chaque client de connaître les contributions de sa banque à des actions ou sociétés avec lesquelles il peut ne pas être en accord.
Très bien fait, instructif, sujet à discussion aussi.

Mais cet exemple montre à quel point la mise en commun, de ressources et d’engagements dans une démarche partagée, de la part des consommateurs, peut aisément aboutir à une prise de parole audible et influente.

Les marques ont tout intérêt à non seulement en être informées, mais à en tenir compte et à intervenir rapidement mais avec tact et à propos.

C’est ce qu’elles ont bien de la peine à faire.

La maîtrise des outils, de la culture du web, bien au delà d’une simple présence marchande devient un enjeu stratégique, presque de survie.

Pour s’en convaincre : http://www.secretsbancaires.fr/

Teletech International a mis en place un dispositif  pour aider les grandes marques à gérer leur e-réputation : équipes dédiées, outils experts spécialisés, panoplie d’outils d’intervention préparés en amont et en concertation avec les instances communicantes des marques.

Appelez-nous au 01.53.46.00.00 pour convenir d’un rendez-vous.

Ce qui signifie que le plus souvent, à moins de constituer une équipe à temps plein chargée de scanner le web, vous ne serez en mesure de réagir à des propos négatifs que très tardivement, et parfois, une fois un buzz défavorable très engagé et donc difficile à endiguer.

Teletech International a mis en place une structure qui prend en charge à votre place la gestion de votre image sur les réseaux sociaux et le web en général.
Une équipe dédiée, des outils experts pour scanner le web en permanence à la recherche de ce qui est dit sur votre marque, vos produits, vos dirigeants, un dispositif d’intervention soigneusement préparé en amont pour gérer le dialogue dès la source.

Aujourd’hui, ce n’est plus un luxe, c’est une nécessité.

Gérer son image sur le Net est délicat !

En arrivant sur la très belle home du site de Veuve Cliquot, on est un peu cueilli à froid par un pop-up qui occulte la partie centrale de la page. Le message est un message d’alerte, pour dénoncer une opération canular qui promet 6 bouteilles de la marque gratuites !

En lisant le texte, on voit que ce canular circule depuis 8 ans, en dépit des actions engagées par l’entreprise contre le farceur.

Pour ma part, j’en tire deux enseignements : le premier, c’est qu’il n’est pas aisé de faire cesser une action malveillante sur le net. Des marques aux réputations internationales et centenaires peuvent se trouver confrontées à des effets difficilement contrôlables et fâcheux qui peuvent avoir un impact très important. On imagine que pour en arriver à occulter sa home, la direction de la communication de Veuve Cliquot à dû se trouver confrontée au mécontentement de nombreux « gagnants » qu’il lui a fallu éconduire et sans doute quelque peu décevoir. De là à ce que le réseau de distribution en vienne à questionner, adopter des attitudes opposées, on voit bien que ce qui est peut-être un simple canular au départ est bien un problème réel pour la marque.

Le deuxième enseignement concerne la forme de la réaction. Le pop-up en milieu de home, pour un canular qui dure depuis 8 ans est-il la forme appropriée ? La perte de l’impact de cette très belle page d’accueil est-il justifié ? Quels autres moyens auraient pu être utilisés ?

Pour ma part, ne connaissant pas les dessous de cette affaire, je ne peux juger qu’en tant que consommateur. Je dois dire que mon sentiment est plutôt négatif. Je ne connaissais pas cette offre promotionnelle-canular, je la connais. Et on pourrais décoder le message ainsi : « quand il s’agit de cadeaux, c’est un canular ». Mais l’aveu d’impuissance à le faire cesser est également préoccupant.

C’est pour « protéger ses clients » que les 4 vigiles ont battu et tué un marginal qui avait tenté de dérober un pack de bières.
On se sent tranquille.
Je ne suis pas sûr que cela donne de la marque une image si positive, de laisser des vigiles se comporter de façon aussi violente au sein de leurs magasins pour quelques euros.