« Et alors ? ». Créer une entreprise, c’est savoir raconter une histoire en commençant par la fin

Dans le temps, il me semble, en fait je n’étais pas là, c’est seulement une impression peut-être, on pouvait créer une entreprise, un magasin, un artisanat, parce qu’on avait une envie couplée à un savoir-faire. On démarrait avec ce qu’on avait, les banquiers savaient vous prêter un peu d’argent pour acheter les équipements pour démarrer.

La question qu’on vous posait alors, c’était « pour quoi faire ? ». Je me souviens que j’ai créé Multicontact à 26 ans, avec 10.000 francs, sur une idée qu’une connaissance m’avait présentée : le télémarketing, c’est nouveau et tu devrais savoir faire. Et comme j’avais envie de quitter Burroughs (devenue Unisys) qui restructurait toute son organisation, j’ai mis mes économies dans l’aventure. Mais n’ayant rien préparé, j’ai été confronté à la réalité dès le premier jour : il me fallait un local, quelques meubles, une assistante pour pouvoir m’absenter (il n’y avait pas de mobiles en 1983), et surtout des trombones, du papier, des agrafes, etc. Et un photocopieur.

Il coûtait 6.000 francs je crois. Ma trésorerie était déjà à 0 après deux semaines, et je suis donc passé chez mon banquier (qu’un ami m’avait conseillé). Il m’a seulement dit : « de combien avez-vous besoin ? 6.000 francs. D’accord, je les vire sur votre compte aujourd’hui. Repassez dans la semaine pour qu’on fasse les papiers ». Authentique.

Je n’ai jamais changé de banque, même lorsque, 10 ans plus tard et quelques changements de directeurs plus loin, son comportement est progressivement devenu celui que tout chef d’entreprise connaît sans que j’aie besoin de le décrire ici.

Ce que je vis aujourd’hui est très différent, je veux parler de l’approche de la création, mais aussi de la conduite d’une entreprise, en particulier lorsqu’elle est composée de nombreux collaborateurs (nombreux étant une notion relative bien sûr, ça peut commencer à 5 ou 10). Je veux dire dès qu’on ressent la nécessité de faire partager un projet d’entreprise et de recueillir un engagement collectif.
Le créateur-manager de l’entreprise doit avoir plus qu’un projet ou une envie, il doit, si possible, avoir une vision. Par exemple, dans l’exposé de la philosophie de Google, on peut lire que « Nous nous fixons des objectifs que nous savons inatteignables, dans le but de nous dépasser ». La direction d’entreprise suppose de s’être donné une philosophie et que cette philosophie soit fédératrice.

Mais ce qui est attendu par ce qu’il est convenu d’appeler les « stakeholders », les parties prenantes du projet de l’entreprise, c’est l’aptitude à raconter une histoire, non pas une histoire vécue, comme le fait le story-telling, quitte à la réinventer et la remettre en scène, mais une histoire à écrire, en étant capable d’en décrire la fin, comme si on pouvait s’accorder sur une date fixe qui serait en quelque sorte la limite d’une durée suffisante pour que tout engagement dans ce projet ait pu connaître son retour sur investissement. La demande à tout créateur, qu’il soit artisan ou inventeur génial, de produire un business plan à 5 ans, souvent d’être capable de décrire même ce qu’il adviendra du marché de l’entreprise au delà de cette date, est un trait de caractère propre à notre société qui inhibe autant qu’il libère la créativité.

Car être capable de justifier les engagements de toutes natures des stakeholders dans l’entreprise, c’est devenu obligatoire. Si vous n’avez aucune vision à proposer, même si vous vous trouvez confronté à l’obligation de vous projeter par la magie des business plans, vous serez réduits à vous contenter de micro crédits. Heureusement pour vous, des créateurs géniaux ont imaginé ce nouveau marché, ont été capables d’en raconter l’histoire à venir !

Au delà de la première phase de la création, le dirigeant va toujours être ramené à cette obligation de raconter ce qui va se passer, son public, composé des salariés, des fournisseurs, des clients, des banquiers, et même de ses proches, lui demandant, un peu comme le chantait Henri Salvador dans « Zorro est arrivé » : « et alors ? ».

Car le marketing, bien que battu en brèche par des mutations imprévisibles qui ne laissent plus le temps à ses tenants de monter leur plans sempiternels, continue, même en les accélérant, de constater les cycles de maturité des produits. Et dès l’amorce de leurs déclins, la demande pour une nouvelle histoire se présente : « et alors ? »

Pourtant, ils sont très nombreux, devrais-je dire majoritaires, ces créateurs d’entreprises qui n’ont pas cette aptitude à imaginer le futur. Ils savent parfois décoder les événements qui se produisent pour améliorer constamment et patiemment leur offre. Leurs prospects, s’ils savent les écouter, leur prodiguent gratuitement les conseils et recommandations pour évoluer dans la bonne direction, de même que leurs collaborateurs. Mais améliorer le passé ne construit pas l’avenir. Le bon test, c’est de tenter de lever des fonds. Car l’argent, qui est depuis longtemps le moteur de bien des choses, reste le baromètre ultime de nos visions.

Mais n’est pas qui veut un conteur africain. Avoir une vision et la faire partager sont deux choses bien distinctes.

Et après la maîtrise du story-telling, le créateur manager va devoir faire la preuve de sa capacité à exprimer comme sait si bien le faire Steve Jobs, sa vision de notre futur.

Alors, c’est ici que les audacieux, aventuriers modernes de la création, vont rechercher l’appui des futurologues de tous poils. Soit pour trouver l’idée suivante, afin d’éviter les restructurations, aveu d’impuissance à imaginer la fin d’une nouvelle histoire, soit pour au moins, relancer l’élan collectif qui reste la condition essentielle du succès. Parfois même pour des histoires sans intérêt.